一点点改变之想法
作者:谁解沉舟      更新:2017-12-19 12:26      字数:11064

我一直觉得,您在渴求一位足够高明的人才,来协助您的大业。 俊才难求,天天寻天天见天天寻不见。集团的大陆人,聪明/jīng明/高明这三明人才中,聪明者有,但全是小聪明,jīng明者或许有半个,但高明之才是半个没有,看着无人能跟上您的脚步,甚至连您的意图都少有下属能理解几分,这很无奈。听了您一席话,有感于总经理为集团付出的一片苦心,我是无以为报,也不能类似小人那样,只知提报处罚现场。但如果什么都不回应,那是对不起您为我挤出的那一个小时。

我是个常常在想的人,对外物适可而止并不奢求,但内心强大,想法很多。我修的是文学,文学就是人学,我这就从自己的视角,提出几点想法,当您有心情时,随便瞧瞧就行。这些想法都不够深入,总经理不必去重视。

总经理您说:老员工凭着其经验,只要做出一点点改变,就是一笔不小的财富。

一).理念变一点所有重要改变都是从理论开始的,只有站在真理的高度,大道在握,才能具备别样的眼光,看破重重虚幻的疑云迷雾,辨明真实的道路,见到未来,这就是高端人士求索的高瞻远瞩。我们规模是小,企业还没上升到一级,但这并不妨碍集团能拥有自己独有的,别人都没有掌握,在全世界上也是最先进的理论观念。(1).我最有信心这样定位的是时间观。这里只举一点:把时间当成第四空间来认识,将时间分出长度/宽度/高度,就能通过压缩时间的宽度来取得更大的长度,从而确保时间高度;(2).进而构建理论上的时间砖、时间柱和时间球,相同的总时间内,时间柱的可用空间是时间砖的3倍多,时间球的可用空间却能达到时间砖的15倍以上(还可以依此区别人才,能达到时间砖的人才是车载斗量,能达到时间柱的人才已是凤毛麟角)(3).新的时间观确立,接着就能定位时间点,设置时间键,进行前馈控、即时跟踪、无反馈快速追踪等等cāo作。?我建议专门开立一章时间管理程序,来阐明我们独到的理念并规范我们的时间制度。在理论上站在高端,而且是我们独自占领的高峰,我们就能慢慢地攀爬上。

二).责任变一点责任明确,何愁能担当者。无人担当时,该问问责任分摊体制。这里也举一点:十倍强化后一工程就是顾客的观念:由后一个工序向前一个工序要时间/要数量/要品质,后一工序领导监督前一工序,前一工序对后一工序只有配合服从的责任,人人都要向自己的后一个工序负责,人人都在督促前一工序,全员形成一种后浪赶前浪,一浪推一浪的浪打浪状态。这是全员责任观的实用,其价值被大大忽视了,这是可以成为全面激发理论的一个中心环节。只是我们一直是跟进不力,总是一浪更比一浪弱,没多久就翻不起浪花了,这就需要百倍强化了。

三).地位变一点“登高而招,臂非加长也,而见者远”,站在尽可能高的地位,号召力能加强。这地位,一方面固然是自己努力挣来的,更重要的是由公司来确立的。生管积弱,厂务弱化,原本全厂以厂务为中心,厂务以生管为中心的认知多年来被模糊掉了被无视了,现在有必要重新明确:?.明文公示,郑重其事;?.国不可一rì无君,厂务部暂时没有够胜任的高明人才掌舵,可先立一副理挥旗?人才也需要仗势,有强势,才能势不可挡。不是生管弱了,是生管的底气泄了。总经理的鲜明支持,就是我们能依仗的势头。“顺风而呼,声非加疾也,而闻者彰”。生管的顺风,一股是公司的强烈要求,一股是员工们的人心所向,两股合力向前,顺风领跑,从者如云。

四).组织变一点“天无二rì,国无二君”,只需要一个核心。双课长现象应尽快结束,以免手下人左右为难,难以适从,高层的意见不能高度统一,受伤的是整条战线。(1).听说“团队”二字,就是一个“有口才”的人和一群“有耳朵的人”,团队不要干部,有可能实现,但要目标非常明确和围绕目标自行运转的自觉xìng非常强大,就象地球围绕太阳自转一样。自觉xìng严重缺失的现在,团队还少不了干部。(2).组织是种整体,我将整体二字,分解为一句话“整体是有公正的约束xìng条文且以人为本之组织”,公正是基础,失去了基础上这个正字,就变成了“敕体”本地话中是‘可怜人’之意(如没有人心疼的生管)。组织要变的是其内涵,有公正,更合理,会协同,能抱成团。久裕的组织内涵不明,不健全,不得力处不少,很难象下棋一样可以连续推展出六七步。

,“奖”字将‘大’压在底线上,“励”字是“厂里的万有引力”!奖励总是难以公正的,太大那就不是小惠,那是毒药!奖励固定成了工资的一部分,就失去了作为。(2).奖励太大了是可以调小的,奖错了也可以收回的,大不了找个理由。(3).奖励上面要悬把刀,随时动一动。奖金管理办法实施5个月了,也该动动刀了。比如专业奖金:取一二个业绩差的榜样,如客诉多的或连续三个月不达标的,取消其获奖资格,需要连续两个月以上表现优异,才能重新申请获奖资格。这才是有底线的小惠之正确用法。(4).功过的标准,明确吗?有的是无功则有过,如生技开发,研发新产品新设备是其分内的事,品保课发现大大小小的异常是其职责,不能有点成果就奖,相反久无成果就是罪过了;所谓善战者无赫赫之功,有的单位久无过错比别单位立功还要难得多,比如财会物管业务生管,这就是无过则有功(三明人才,评审标准要明)。

八).重心变一点将我们谋算的重心,由大家已经习惯了谋算数量改为谋算时间。以时间为重心,消除等待推诿等负面时间的重要就能凸显出来,时间链接就能得以环环相扣…在我的观念中,业务采购谋算的重心是未来,生管现场筹算的重心是现在,财会结算的重心是过去。我们有没有未来,未来光景如何,主要指望业务和采购的计算;现在部分之重心:生管算的是一般现在时,现场算的是现在进行时,物管算的是现在完成进行时,成品算的是现在完成时…谋算时间,会改变时间的观念,通过一个个时间键的准时启动,打通一个个时间节点,来强力地确保交期。

九).效率变一点目前的算法已经失去意义,照上一点的说法,要将我们谋算的重心由数量转为时间,也许可以用时间有效利用率的核算来替代效率。(1)时间有效利用率=(内部时间/出勤时间)%,依照丰田之时间划分方法,机台在产出状态下的运转时间是内部时间,其余为外部时间。通过时间有效利用率的核实,来促使各单位外部时间得以不断地压缩。(2)力大千斤,不能自称,万钧之力,不能自举。由第三方核算真实xìng和可信度更高,建议将这种rì常核算转给事务局,事务局也能经过亲自核算,深入实际,才能真正发现问题。(3).算法若改变,相应的管理变更要及时跟进。

十).算法变一点先问问:集团的营运,是如何从数量优势走向价格优势的,这一重大转变有多大的得失算过吗?如何从我们的优势中取得利益最大化?我们的关帐rì期变过几次了,有没有算过到底哪一天才是最佳rì子?物管的周转存量,如何从40%降低到6.5%又上升到现在的百分比的,中间丢失了什么算过吗?再有,车间的降温设施,加上设备/安装/电费/舒适度/空间利用等,现在之措施与改变为zhōng yāng空调谁更合算些?再问一问:前些年的铝料减重活动我们花了不小的代价,算过得失吗?我很怀疑减重不到半年,就将减掉的铝料从成本中扣除,而新一轮的报价就会在已经减去了的成本上加上比率去报,这就将我们减重的成果抵消了……这些都是可以去计算的。有许多沉甸甸的问题,因为没有去计较,我们就感觉不到它们的得失有多沉重。就在无知无觉中,我们有多少次丢了西瓜拣了芝麻!照说成规模的公司,需要最少一位会系统数学演算的数据分析师,会计算有形的资财和无形的资产,为高层的重要决策提供得失上的数理支撑。我们是没有这样一个人,但我们总不能忍受一再沿用错误的算法吧?总不能政策的修订都不去演算就决定了吧?总不能一次次眼看着自己没有算计到白白丢失了机会,干脆算不过就不去算了吧?我们总该来几点来弥补吧:

1).将计算深入下去。不会系统数学,但我们可以一步一步地往深入里算下去,越深入越接近事实的真相,真相才是我们所要的。如周转量,深入算下去,就会发现在中间有几年,库存总金额是被除过2的,这就是真象。再还原真实后取其中连续一年以上周转量最低时段进行总结,那中间就有被我们丢失的经验,传承下来,今后就可能做得更好。

2).订定关键数据的统计标准,写进程序文件中。如换算率固定成公式,规定保留到千分位(因为有规定厂商的损耗控制在千分之三);如月平均人数之算法标准;如可动率的标准算法等。单单是换算率一项,就有很多种测算,我在物管时进行过统一定位,现在又在逐步乱起来了。再就是平均人数,经营会议中就有多项数据要用到。如果有了强制实行的标准算法,存料总金额中也能杜绝被除以2的月份很多次出现。

3).比较方法的改变,两两比较太片面,能说明什么?最少也要三个点来比,因为两点只能看到一条线的走势,要最少三点才能反映出一个面上的状况。如经营会议资料,三年相比,不仅更全面,还便于总结历史。

4).依据计算所得,及时跟进运作的策略,即跟着变。算计就是为了不失策,没有运作的跟进,所有的算计都是一场空。如托外厂商扬捷,我们已成了他的买方皇帝了,应该是我方说了算的时机,可实情是我们还被对方限制得死死的,T182之烤漆交期总是一延再延,这就是我们自己没当皇帝的自觉,该有的话语权没跟进的典型实例!//真正令我非常惋惜的是铝料减重这系列改善,无人去深入计较其中的得失。如果做一个细致的策划方案,将减重后之各品目与主要同行间,就重量/功能/外观/产能/交期/服务/等方面进行比较分析,找出我方产品独有的优势所在,大做文章,最少要让它成为我司行销战略的一处要塞,有此契机为什么不将久裕自己推上同行攻不上来的高地,有了制高点不就能远交近攻指挥如意了吗?

5).我读过蓝契斯特法则,一种商品安全的市场占有率是41.7%,它的上限是73.88%,下限是26.12%,二者之比是2.83,接近3倍…譬如我们的碟刹,当我们算出其市场占有率屈居于第二位时,我们当然要采用“开发力”的战略,以创新来争取市场,但当我们核算的结果发现已达到了第一的市场占有率后,我们有否及时转变,改变战略?转变为“情报力”为主,从不同的渠道获得市场竞争者的动态,做到耳聪目明,消息灵通,而将开发策略改变为“慢人一步”的省力方式。当我们的市场地位已变后,战略的跟进滞后多久?这道题不难,只差去不去算。

6).预算未来:要从陈旧的微利思想中挣脱出来,勇气强一些,大胆地计算我们产品的价值,特别是一些有专利价值的产品,售价是成本的十倍也不为过。别怕报价过高,谨小慎微地报价,对方会认为你底气不足;砍价时,也别担心砍得太猛,不是一锤子买卖,就不去想一锤定音。同样的预算未来时,不妨大胆去设想,小心来求证,比如预算后年的售价,如果只以提高10%去计的话,还够不上人工成本的增长。jīng密而强力的算计,才能破开迷茫,明见未来。

十一).擦洗变一点这点只针对白板,白板总是越用越脏,已经不是在长脸了,那是在丢脸,特别是刷卡处门卫室那个。白板要常用常新,只需要改变一下擦拭的方法就能办到,改擦为:擦拭后,用洗洁jīng水清洗。这改变虽小,却是脸面问题,可以写入环保条文中,全厂推行。

十二).捆扎变一点有种捆扎口袋的方法,要快两三倍,用力很小捆得很紧,绝不会松散掉,且解开时只需轻轻一拉即可。集团需捆扎的口袋不少,若由开发配合制作成图解,用程序文件来全厂推动,能节省不少时间,进一步还可以要求协力厂商也这样捆扎。这种没有名称的捆法,可以用我们集团的名字来命名。

总经理时间宝贵,我就简单地写一些。要说得很清楚,可能要10万字,要jīng彩,可以用数百万字去演绎,当然这是没有必要的,公司也不会去在意一个员工格格不入的想法。对于我来说,我应当到全国千千万万读者中去找知音,而不会是在集团中强求。

‘知我者谓我心忧,不知我者谓我何求’,我一直很理智很明白这些。能与集团交错这么多年,我很感激。;