谈完一轮，所有人在他心里就被打了一个分，再按照过往的业绩数据，360度绩效调查结果，三者结合，两个月他开了一个会，本地的人关店聚齐，外地的全部连线，说要跟大家宣布几个重要的决定。

第一个决定是告知大家会有一个邮件发到每个人的邮箱里。邮件有两个附件，第一个附件是一份名单，名单上的人面临的抉择有三个：要么自己走，要么被解雇，不想自己走也不想被解雇的，第三条路是写保证书主动交到苏桐手里，保证书里要定出下个季度的业绩标准，不达标立刻走人，这期间扣留底薪，达标双倍返回，没有达标扣除一半。

第二个附件就是保证书的模板，业绩标准的部分标红，鲜明亮眼，像一记重锤，敲打在看邮件的人心上。

大家在各自手机上看完邮件，一时间哗然四起，纷纷看向王总。身在外地的人明明知道王总无法感受到他们的眼神，也照样望过来，但王总手扶轮椅让出c位，咬紧牙关，一声不吭，明摆着是把这几十号兄弟的生杀大权交到了苏桐手里。

王建平在这件事上支持苏桐，并非因为他喜欢这么激进的做法。严格说来，他个人甚至是很不认同的，但苏桐天天过来跟他讲这么做的道理，最后把他给说服了。

苏桐的道理非常简单：第一，公司没钱了，你觉得开掉一部分不能创造价值的人好，还是大家一起死好？

没法选答案。

第二，你养着这些人是因为对他们有感情，觉得创业之初欣欣向荣的时候大家一起过好日子，现在有困难也要不离不弃，那不离不弃得双方的，不然就是单相思，所以总要看看谁能做到对公司也不离不弃吧？

也没法反驳。

这个决定已经敲打得与会人群脸色铁青了，接下来一个是要改绩效和薪资体系，业绩目标、底薪和提成比例全都变了。

北京大区的负责人当场就不干了：“这么搞，销售业绩肯定完了，没人愿意干。”

这位大区负责人姓李，叫李想，也是王建平的左膀右臂之一，四平的大部分销售都是他亲手培训出来的，从一开始他就不赞成请苏桐进来当投资顾问，认为这是一棵树上吊死的行为，现在苏桐干脆就已经完全超出了一个顾问应该的工作范畴，开始对公司核心的事务指手画脚了，俨然是话事人了，李想没法忍。

结果苏桐硬怼了回去：“有多少人不愿意干？现在举手，马上就可以走。”

大家都惊了：“这样都行？”一时之间很不习惯，又纷纷往王建平那边看，大哥继续在旁边沉着脸，手握在轮椅扶手上，眼尖的人看到他手背上暴出了青筋，想必这一刻心里也并不平静。

苏桐是唯一不看他的人，他一面冷静地等着大家从最初的震惊里走出来，一面在屏幕上调出了很多数据表，而后慢条斯理问了李想一个问题：“李总，咱们公司也有几年历史了，每年进进出出，财务结构也挺复杂的，其他我就不问了，光说一个，咱们每年有多少硬推广费用你知道吗？”

李想一愣，磕磕绊绊说了一个数字，印象里大致就是如此。

苏桐干脆利落往他脸上糊了一把泥：“错了，而且错得远。”李想脸色铁青，但眼光定在屏幕上，仔细看了一会儿，就知道自己是真的错了。

显然苏桐是有备而来：“大家看一下屏幕，这是公司近三年的财务报表，我给大家算算成本和产出。”

他这一开始算就打不住了，一口气讲了两个多小时，将大家讲得面无人色，其中最让人震惊的数据是公司的利润分配属于国退民进型，挣钱的时候一线拿大头，公司拿小头；亏损的时候公司兜底；业务一不好做，销售就纷纷离职，人力资源忙到半死，招进人来都是白费工夫，一年间一线员工流失率在75%。

另一个数据是线上市场营销费用，向来是成本占大头，从产出效果来看，几乎都在花钱挣吆喝，结果真正对公司业务有用的是什么呢？

是那些非常不高大上，非常叫员工觉得掉价的地推，一对一的，结结实实的地推，以及熟客的转介：地推造就第一轮购买，转介带来新客源。

而数据中最大的亮点也是复购和转介率，但凡对行业有一点了解的人，都看得出来，那简直好得过分了：超过70%的人会买下一期课，而且往往加量买，超过50%的新客来自转介，生动地诠释了什么叫作一本万利。

他讲得这么明白，是个人都能想得出来——如果客源能够扩大十倍，四平的日子就彻底好起来了，但大家想不明白的是：从哪里去扩大十倍的客源呢？

苏桐也不知道，或者至少他假设自己不知道，因此没有直接把结论说出来，而是把球踢回给了所有人：“大家听完数据来讨论一下，咱们接下来应该怎么办？”

先是一阵沉默，随后嗡嗡声四起，但这些嗡嗡也并不全是关于工作的讨论，也不是每个人都想投入会议的讨论，至少李想就即刻离开了会议室，甚至都没有说明离席的原因。在会议间歇休息的时候，有几个人匆匆进了李想的办公室，在里面待到这边会议开始十几分钟才又出来，每个人的表情都阴晴不定。而这些人，都是王建平创业之初就待在公司的高管和元老，他们都非常资深，对四平有着举足轻重的影响力。他们坐在会议室里，有的看手机，有的互相窃窃私语，有的过去跟王建平说话，完全不按照苏桐的安排参与议程和发言，而后者对此若无其事，带着其他人按部就班，该干吗干吗。

这个会开了六个多小时，十点多才散，苏桐回到办公室的时候声音都有点哑了。王建平被那几个高管拖住，又聊了足足半小时才抽身，进来找他：“你感觉怎么样？”

苏桐笑笑：“还行，预期效果达到了。”

他的预期效果就是所有人都同意几个关键点：第一个是在融资之前，要先求生存再求发展，自己造血养活自己之后，再去寻求外界支持，强大成长，而不是希望融资救命；第二个关键点，是要精简预算，重新设定市场推广重心和方向；第三个关键点是要去冗余人员，停止开新店，旧店运营全面改革绩效系统，全面提高效率。

通过一连串的引导讨论，凡是参与讨论的，基本上都达成了一致，现在几个形成雏形的基本方案都来自群体智慧。

这样一来，等方案最后确定，需要落地推行的时候，阻力不会有从上到下拍脑袋硬来那么大。

最好的表达，不是口若悬河、有理有节，而是让你想要说服的人，说出你想说的话。从这个角度来说，苏桐前几年没白在各项目处给人当顾问。

但那些没有参与讨论的，则摆明是他改革路上的拦路虎。